Kalm blijven,
het is maar crisis

Crisiscommunicatie ontrafeld
4 Achtergrond
Lees verder
Crisis is een crisis als mensen een situatie zo ervaren. Scheuren in Groningse huizen, een uitslaande brand in een chemisch bedrijf, een ondergelopen ziekenhuis, maar ook relatief onschuldige incidenten als Utrecht Centraal in een sneeuwstorm kunnen een flinke crisis veroorzaken. Burgers willen weten welke risico’s ze lopen en hoe die kunnen worden voorkomen. Door deze fixatie op risico’s en groeiende informatiebehoefte, is de tolerantie voor een crisis afgenomen.
Wijze raad voor iedere overheidsinstantie, bedrijf of vereniging: communiceer openhartig over risico’s die bestaan, hoe groot de kans is dat een risico een crisis wordt en hoe een crisis zal worden aangepakt. Ontkennen van risico’s – laat staan een crisis – heeft geen zin. Het komt toch wel uit. Een extreem voorbeeld hiervan is hoe het toenmalige Sovjetregime in 1986 de ramp in de kernreactor van Tsjernobyl in de doofpot probeerde te stoppen. Zelfs toen een Zweeds nucleair instituut in eigen land sterk verhoogde concentraties radioactiviteit constateerde en daarvan melding maakte bij de Sovjet-Unie, ontkende het regime nog steeds dat er iets aan de hand was. Pas toen Zweden liet weten dat het desondanks een rapportage naar het Internationaal Atoomenergieagentschap zou sturen, kwam het konijn uit de hoge hoed. De ramp werd in volle omvang duidelijk, met een golf van publieke paniek tot gevolg.
‘Het vreemde is: de omvang van een incident maakt niet veel uit voor een crisisgevoel’
Toegegeven, Tsjernobyl als voorbeeld voor crisiscommunicatie kiezen, is een retorisch trucje. Slechter kan een ramp niet aangepakt worden, vooraf, tijdens en na afloop. Maar het vreemde is: de omvang van een incident maakt niet veel uit voor een crisisgevoel. In 2005 stond in Amsterdam een trein urenlang stil, volgepakt met doodsbenauwde forenzen. De media zaten er bovenop, inclusief liveverslag ter plekke. Er waren namelijk 2 mannen in djellaba aan boord die zich verdacht gedroegen. Na een spectaculaire arrestatie bleek later dat de heren zich op de wc van de trein ritueel hadden gewassen en daardoor wat heen en weer hadden gelopen. De paniek was groot, de reactie veelzeggend voor de tijdsgeest.

Wet van Pleuris

En als dan de pleuris uitbreekt, dan wil een risico- en crisisprofessional weten: hoe erg? Gelukkig is dit wetenschappelijk onderzocht. In het vak van crisiscommunicatie bestaat er zoiets als de Wet van Pleuris, een hulpmiddel bij het inschatten van een crisis. De formule:
Wet van pleuris

P = V x R x (S)M3

P staat voor pleuris-sterkte, V voor verwijtbaarheid, R voor relevantie en (S)M voor (sociale) media maal 3. De verwijtbaarheid wordt als eerste bekeken. Wie krijgt de zwartepiet? Dan volgt de relevantie. Een brand in een chemische fabriek in dichtbevolkt gebied is relevanter dan een woonwagen in de fik in Noord-Friesland. En dan de echte katalysator: (social) media. Is een incident mediageniek? Een flinke fik in een fabriek of, nog veel erger, een verdronken Syrische peuter op een Turks strand? De vlam kan flink in de pan slaan. Soms werkt het andersom en veroorzaakt (social) media zelf een crisis. Project X Haren ontstond rond een Facebookevenement, aangemaakt door de 15-jarige Merthe. Het meisje had per ongeluk 'iedereen' uitgenodigd voor haar 16e verjaardag. Aanleiding voor duizenden jongeren om naar Haren af te reizen, met enorme schade in de fysieke wereld tot gevolg.

Bestuurlijke drukte

Voor een goed voorbeeld van slechte crisiscommunicatie zijn genoeg kandidaten in eigen land. Een recent voorbeeld is de brand bij Chemiepack op het industrieterrein van het Noord-Brabantse Moerdijk. Achteraf veroordeelt de Onderzoeksraad voor Veiligheid de manier waarop de brand is aangepakt en hoe erover is gecommuniceerd. Verschillende veiligheidsregio’s deden afwijkende uitspraken over de schadelijke gevolgen van de brand. Het publiek raakte daardoor achterdochtig. Als klap op de vuurpijl mengden ook rijksoverheidsorganisaties zich er steeds intensiever in, terwijl de situatie niet was ingeschaald als een crisis van nationaal niveau.

Ab Bertholet, docent Risico- en Crisiscommunicatie aan de Hogeschool Utrecht


Ab Bertholet, docent Crisiscommunicatie en onderzoeker Risicomanagement aan de Hogeschool Utrecht: ‘Typisch geval van bestuurlijke drukte. Instanties die vinden dat ze er iets over moeten vinden, maar daardoor buiten hun boekje gaan. Rolvastheid is heel belangrijk bij een crisis. Dit hoort bij netcentrisch denken, waarbij iedere betrokken discipline de verantwoordelijkheid heeft om de actuele informatie binnen zijn bevoegdheid eerst te delen met de andere betrokkenen, voordat er verdere actie wordt ondernomen. En dat betekent soms dat je je mond dichthoudt over dingen die buiten jouw rol vallen.’

‘Rolvastheid is heel belangrijk bij een crisis’
Ward van Beek, PR-man en momenteel manager a.i. van de Meteogroup

En dat valt niet mee. Ward van Beek, PR-adviseur en momenteel PR-Manager a.i. van weerspecialist MeteoGroup: ‘Slechte communicatie begint bij het onderschatten of ontkennen van de situatie. Als een bedrijf zijn interne informatievoorziening niet goed op orde heeft, worden er al gauw tegenstrijdige dingen gezegd over een incident of crisis. Dat is de menselijke neiging om toch maar iets te zeggen als iemand ernaar vraagt. Hoe hoger het managementniveau, hoe moeilijker het blijkt te zijn om toe te geven dat je iets niet weet. Er zijn maar 2 keuzes: of je verstrekt de weinige juiste informatie die je hebt, of je houdt de kaken stijf op elkaar en hoopt dat de crisis overwaait. Die laatste optie raad ik af. Tijdens de Fipronil-affaire (insecticide in eieren, red) zwichtte de directeur van de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit onder de druk van de media. Toen voor de 4e keer werd gesuggereerd dat consumenten beter de eieren konden laten staan, gaf de directeur ten slotte het advies om de eitjes inderdaad maar even te laten voor wat ze waren. Ondanks zijn goede bedoelingen veroorzaakte hij daardoor veel verwarring en wellicht veel onnodige economische schade bij pluimveehouders. Hij had moeten blijven bij wat hij zeker wist.’

Meteen aan de slag

In crisissituaties biedt netcentrisch werken een oplossing, juist om tegenovergestelde uitlatingen over een situatie te voorkomen. De methode werd in de jaren 90 ontwikkeld door het Amerikaanse leger. Hij is erop gericht om bij samenwerkende partijen informatie direct te delen, zodat beslissingen beter en sneller verlopen. Dat staat tegenover de ouderwetse methode die lineair verloopt en een hoop gebel en papierwerk vergt.

‘Dankzij netcentrisch werken beschikt iedereen bij een incident of crisis over hetzelfde beeld’

Netcentrisch werken staat inmiddels vaak aan de basis van incident- en crisismanagementsystemen. Spoorwegbeheerder ProRail gebruikt bijvoorbeeld sinds 5 jaar SpoorWeb, een netcentrisch systeem ontwikkeld door Geodan. Wouter Voogt is namens Geodan gedetacheerd bij ProRail: ‘In een complexe omgeving zoals op het spoor, moet er door veel verschillende partijen worden samengewerkt. Doordat de informatie die bekend is over het incident via SpoorWeb direct gedeeld wordt met alle betrokkenen, kan iedereen meteen aan de slag. Mensen werken vanuit een vaste rol, waardoor betrokkenen binnen het incident weten welke informatie er (nog) nodig is en welke activiteiten er uitgevoerd moeten worden om het incident zo snel mogelijk op te lossen. Veel bilaterale afstemming is niet meer nodig. De mensen die de crisiscommunicatie verzorgen, weten ook waar ze aan toe zijn. Richting de passagiers is het doorgeven van een zo realistisch mogelijke prognose het belangrijkst. Passagiers krijgen liever 1 keer te horen dat de vertraging een uur duurt, dan dat ze iedere 5 minuten een nieuw bericht krijgen, dat het toch nog langer duurt. Door de afhandeltijd van incidenten uit het verleden te monitoren, kan er een steeds nauwkeurigere prognose van de oplostijd gegeven worden. Dat is pure winst.’

De sleutelrol van mensen in tijden van crisis

Systemen die dicteren wat mensen moeten doen? De aloude tegenstelling mens versus machine lijkt een nieuw hoofdstuk in te gaan door de onstuitbare opkomst van algoritmes zoals die in SpoorWeb. Kunnen systemen mensen helpen bij beslissingen in crisissituaties?

‘Het menselijke brein is niet erg geschikt om rationeel te handelen onder druk’

Daniël Kahneman, in 2002 Nobelprijswinnaar in de economie, introduceerde dit idee: de mens is niet zo rationeel als de klassieke economische theorie veronderstelt. Een mens kan slechts ten dele rationele beslissingen nemen en wordt regelmatig gestuurd door denkreflexen. De theorie van ‘bounded rationality’ van Herbert Simon sluit daarop aan en stelt dat tijdsdruk, gebrek aan informatie over de situatie en de neiging om routinematig te reageren, de menselijke besluitvorming beperken. Bertholet: ‘Dit geldt te meer in crisissituaties. Het menselijke brein is niet erg geschikt om rationeel te handelen onder druk. Er zijn steeds meer systemen die beslissingen in crisissituaties rationaliseren. Die ontwikkel je als hulpmiddel omdat de mens traditioneel de zwakke schakel is in crisismanagement en -communicatie. Maar ik wil die mens juist sterker maken. Onlangs trainde ik de beveiligers op Schiphol. Van nature zijn zij net zo feilbaar als alle mensen, daar zeg ik niets raars mee. Er wordt op hen een heel scala aan controle- en hulpsystemen losgelaten, omdat het management bang is voor falen. Maar ik betwijfel het nut van een eenzijdige focus op techniek. Computerprogramma’s worden bovendien tot op heden nog steeds door mensen gemaakt, met daarin dus menselijke aannames en uitgangspunten. Daarom moeten de mensen die er gebruik van maken kritisch blijven. Ze moeten zich voortdurend afvragen: ‘Wat missen we?’ We neigen ernaar om oplossingen te zoeken in technische voorzieningen, maar uiteindelijk zijn juist mensen de sleutel tot goed crisismanagement en goede crisiscommunicatie, zeker als ze daarin optimaal ondersteund worden door (netcentrische) systemen.’

‘Het kopje koffie van de NS is prima, maar toon vooral dat het probleem van reizigers serieus wordt genomen’

Computer says no

Van Beek: ‘De menselijke benadering blijft belangrijk. Klanten, burgers, reizigers worden nijdig als bedrijven vanuit ratio blijven communiceren. Een beslissing om de dienstregeling te halveren, wordt genomen op rationele gronden, maar je kunt niet louter verwijzen naar rationele gronden. ‘Computer says no’-achtige communicatie maakt mensen razend. Rationele verklaringen hebben helaas de neiging crisiscommunicatie te domineren, maar een organisatie kan handelen binnen alle normen en toch fout zitten als mensen dat zo beleven. En vergeet niet dat mensen het direct doorhebben als een bedrijf crisiscommunicatie gebruikt om zijn reputatie op te poetsen of fout gedrag goed te praten. Mensen verwachten echt geholpen te worden. Het kopje koffie van de NS is prima, maar toon vooral dat het probleem van reizigers serieus wordt genomen. Daarbij kan techniek prima helpen, zonder de menselijke maat uit het oog te verliezen. Het werkt helaas maar één kant op: goed gedrag kun je op elk moment onderuithalen met slechte communicatie, maar slecht gedrag kun je nooit recht praten met alleen maar goede (crisis)communicatie.’